By gmonti - Posted on 01 novembre 2009
Tutte le volte che sento nominare la parola produttività insieme a ore di lavoro, assenteismo et similia mi viene in mente, oltre al taylorismo, una battuta non tanto comica: “Per quale motivo devono trascorrere otto ore tra il timbro d’ingresso e quello di uscita?”
Molto spesso, ed abbastanza superficialmente, si confonde produzione/prodotto con produttività. Quando si compie questo errore si pensa che aumentando il numero dei produttori (o le ore di lavoro/presenza) si riesce ad aumentare la produttività. Ed invece avviene proprio il contrario.
La produttività è in sintesi il numero di unità di prodotto per addetto/ore di lavoro. Quindi, se aumentiamo solo le ore di presenza forse le unità di prodotto in senso assoluto potrebbero anche aumentare, ma certamente non miglioreremo la produttività.
Per migliorare la produttività, che vuol dire fare di più con meno, sono necessarie molte altre attività. Fare di più con meno, in special modo nei servizi, è una delle sfide contemporanee in tempi di scarse risorse. Si tratta dunque di utilizzare nel modo piùefficiente possibile le risorse disponibili.
Le dieci mosse da fare:1. Definire il costo vero dei sevizi;2. Identificare e migliorare i processi a più alto costo;3. Decidere quali processi è possibile dare in outsourcing;4. Definire obiettivi condivisi;5. Introdurre la cultura della rendicontazione;6. Controllare e prevedere le performance;7. Costruire un budget accurato ed efficace;8. Tenere al minimo il costo dell’hardware;9. Migliorare la cultura della trasparenza e della delega;10. Introdurre la leadership responsabile.
In effetti si tratta di applicare il Value Management, e sicuramente non i tornelli ed i cartellini per la timbratura.
documento originale al
http://gem4pmi.com/d6/?q=content/fare-di-pi%C3%B9-con-meno-10-mosse
venerdì 4 dicembre 2009
martedì 1 dicembre 2009
PROD - DIARIO DEGLI INTERVENTI EFFETTUATI
Questa una sintesi di alcuni dei lavoti eseguiti in 10 anni sul campo industriale:
Elaborazione delle Pratiche Operative e standardizzazione fasi fabbricazione e finitura laminato.
§ Riduzione sprechi, scarti, tempi morti processo finitura laminato.
§ Riorganizzazione ottimizzazione cicli, tempi, postazioni ed organizzazione lavoro nei reparti di lavorazione.
§ Miglioramento gestione qualità processo e prodotto laminato, riduzione di non conformità, scarti e reclami Cliente Italia ed estero.
§ Programmazione produzione gestione a flussi, riduzione delle giacenza di lavorazione, riduzione tempi di attraversamento, puntualità consegne, reparti fabbricazione, lavorazione, finitura ed imballaggio.§ Miglioramento sicurezza sul lavoro e riduzione infortuni in stabilimento.
§ Realizzazione banca dati e gestione on-line ed Intranet processi ed avanzamento ordini su tutta la catena processo.
§ Addestramento e formazione tecnici su Qualità e skills tecnici nei reparti di stabilimento.
§ Sistema di miglioramento continuo produzione e lavorazione.
§ Progettazione, installazione e start up nuovi impianti Imballaggio, Linea Finitura, Magazzino automatico semilavorati, Laminatoio prodotto.
§ Ricondizionamento impianti obsoleti Linee di Finitura.
§ Sviluppo ed affinamento di nuove tecnologie produttive focalizzate su riduzione costi di processo e/o aumento della qualità percepita dai clienti.
§ Membri permanenti di network internazionali con focus sul miglioramento dell’ Efficienza Produttiva, della Sicurezza sul Lavoro e Qualità.
§ Installazione “Production System” sullo sviluppo procedure aziendali di acquisizione ordine, programmazione produzione, acquisto materiali, fabbricazione, manutenzione linee, spedizione prodotti.
Elaborazione delle Pratiche Operative e standardizzazione fasi fabbricazione e finitura laminato.
§ Riduzione sprechi, scarti, tempi morti processo finitura laminato.
§ Riorganizzazione ottimizzazione cicli, tempi, postazioni ed organizzazione lavoro nei reparti di lavorazione.
§ Miglioramento gestione qualità processo e prodotto laminato, riduzione di non conformità, scarti e reclami Cliente Italia ed estero.
§ Programmazione produzione gestione a flussi, riduzione delle giacenza di lavorazione, riduzione tempi di attraversamento, puntualità consegne, reparti fabbricazione, lavorazione, finitura ed imballaggio.§ Miglioramento sicurezza sul lavoro e riduzione infortuni in stabilimento.
§ Realizzazione banca dati e gestione on-line ed Intranet processi ed avanzamento ordini su tutta la catena processo.
§ Addestramento e formazione tecnici su Qualità e skills tecnici nei reparti di stabilimento.
§ Sistema di miglioramento continuo produzione e lavorazione.
§ Progettazione, installazione e start up nuovi impianti Imballaggio, Linea Finitura, Magazzino automatico semilavorati, Laminatoio prodotto.
§ Ricondizionamento impianti obsoleti Linee di Finitura.
§ Sviluppo ed affinamento di nuove tecnologie produttive focalizzate su riduzione costi di processo e/o aumento della qualità percepita dai clienti.
§ Membri permanenti di network internazionali con focus sul miglioramento dell’ Efficienza Produttiva, della Sicurezza sul Lavoro e Qualità.
§ Installazione “Production System” sullo sviluppo procedure aziendali di acquisizione ordine, programmazione produzione, acquisto materiali, fabbricazione, manutenzione linee, spedizione prodotti.
Maximizing Profits Through the Integration of Lean, Six Sigma and Theory of Constraints
Author: Bob Sproull from www.sixsigmaiq.com
I must say that I’ve been very fortunate in my career. Not because I have been successful financially, although I haven’t done badly. I’ve been fortunate because I’ve been able to be a part of so many different process improvement initiatives over the years. I was around during the Deming years and was able to learn and apply his now-famous 15 principles, as well as his teachings regarding the significant impact variation has on processes and systems. I was around when Lean and Six Sigma came on the scene and was fortunate enough to have worked for a great TPS consulting firm. All of these and more had a very profound impact on me as a professional.Like most consultants, I was looking to remove waste and variation in every process I touched. After all, waste and variation exists everywhere, right? If I could reduce both of these harmful negatives from every process, surely the results would flow directly to the bottom line. And they did, but not in what I thought were significant enough numbers. What was I doing wrong? I mean the companies I worked for certainly looked better because of my 5S events and our changeovers were being done in record time, but the bottom line was not growing enough to suit me. Our process layouts were better, we had manufacturing cells in place, our inventory was lower and there was much less waiting, but the financial results just weren’t there, at least not enough to satisfy me. We even reduced the time it took to purchase supplies and materials. And not only were we not seeing positive effects on the bottom line, our orders were still late getting to our customers. Something had to change!
Per l'articolo intero vai a
http://www.sixsigmaiq.com/article.cfm?externalID=801
I must say that I’ve been very fortunate in my career. Not because I have been successful financially, although I haven’t done badly. I’ve been fortunate because I’ve been able to be a part of so many different process improvement initiatives over the years. I was around during the Deming years and was able to learn and apply his now-famous 15 principles, as well as his teachings regarding the significant impact variation has on processes and systems. I was around when Lean and Six Sigma came on the scene and was fortunate enough to have worked for a great TPS consulting firm. All of these and more had a very profound impact on me as a professional.Like most consultants, I was looking to remove waste and variation in every process I touched. After all, waste and variation exists everywhere, right? If I could reduce both of these harmful negatives from every process, surely the results would flow directly to the bottom line. And they did, but not in what I thought were significant enough numbers. What was I doing wrong? I mean the companies I worked for certainly looked better because of my 5S events and our changeovers were being done in record time, but the bottom line was not growing enough to suit me. Our process layouts were better, we had manufacturing cells in place, our inventory was lower and there was much less waiting, but the financial results just weren’t there, at least not enough to satisfy me. We even reduced the time it took to purchase supplies and materials. And not only were we not seeing positive effects on the bottom line, our orders were still late getting to our customers. Something had to change!
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