LA GESTIONE DELLE RIUNIONI: ISTRUZIONI PER L’USO

Alla Università Bocconi di Milano si usa dire: “meglio una riunione non
fatta che una riunione fatta male…” Proponiamo di seguito un piccolo
manuale per organizzare e gestire al meglio le vostre riunioni di lavoro.
LA GESTIONE DELLE RIUNIONI: ISTRUZIONI PER L’USO
a cura di Maria Cristina Vichi1
INTRODUZIONE
Una riunione è una situazione, formale o informale, caratterizzata dal fatto che più
persone discutono.
assieme per il raggiungimento di uno scopo comune. Questa definizione non vale per
le riunione solo informative, del tipo conferenza, dette anche “a una via”. Le altre
riunioni vanno considerate momenti di un lavoro di gruppo.
E’ opinione diffusa che molte riunioni siano una perdita di tempo, perché lente,
inefficienti e capaci più di rimandare i problemi che di risolverli. Va detto inoltre che
alcune riunioni sono convocate per obblighi burocratici o per affermare il potere di
qualcuno o per danneggiare qualcun altro.
Ma, se opportunamente preparate e gestite, le riunioni permettono di raggiungere
decisioni migliori, più adatte alla situazione ed anche più creative, grazie
all’interazione reciproca, all’interscambio di informazioni e alla discussione critica.
Le riunioni sono importanti soprattutto nelle situazioni che richiedono cambiamenti
(di convinzioni, preferenze, abitudini), dato che:
- il grado di coinvolgimento emotivo facilita l’attenzione e la memorizzazione;
- le persone cambiano più facilmente le proprie convinzioni e le proprie abitudini se
vedono che esse cambiano anche negli altri membri del proprio gruppo.
Quali riunioni convocare
Bisognerebbe indire solo le riunioni utili. Per decidere se una riunione è utile sono, è
opportuno riflettere sui
seguenti tre quesiti:
1. Per raggiungere lo stesso obiettivo esistono altri modi più semplici o rapidi?
2. Le persone che si intende convocare sono davvero interessate al tema da
affrontare?
3. Le persone che si intende convocare sono indispensabili o utili per il successo del
lavoro?
1 Maria Cristina Vichi: Sanità & Management Consulting – Milano, già Docente SDA e ricercatrice CeRGAS,
il testo e tratto da “Progetto Formazione Qualità” ISS, ARM, MS. Capitolo 1 86 Appendice A1.4 consultabile in:
http://www.ars.marche.it/qualita/consulta_corso/Cap%201%20Percorsi%20giugno.pdf
PREPARAZIONE DELLE RIUNIONI
Nel preparare una riunione sono importanti:
- la definizione degli obiettivi; prima di indire una riunione è fondamentale chiarire
l’obiettivo da raggiungere, perché è l’obiettivo che dovrebbe determinare il
contenuto della riunione e le sue modalità di svolgimento;
- la scelta dei numero del tipo di partecipanti;
- la convocazione e l’ordine del giorno;
- la riflessione sulla fase iniziale;
- la predisposizione della stesura del verbale.
Numero di partecipanti
Il numero dei partecipanti influisce sui risultati di una riunione poiché al crescere del
numero dei partecipanti succede che:
- il grado di partecipazione attiva tende a decrescere finché si raggiungono i 25
partecipanti circa, poi si stabilizza su valori bassi;
- il tempo necessario per lo svolgimento della riunione, a parità di ordine del giorno,
cresce decisamente coll’aumentare dei presenti fino a circa 15 persone, perché tutti
tendono a intervenire e a voler esporre il loro punto di vista, poi si stabilizza;
- l’efficacia delle soluzioni adottate è massima se sono presenti 6-8, qualche volta 10
persone, perché c’è un arricchimento reciproco in termini sia di esame del problema,
sia di originalità delle soluzioni proposte, e la difficoltà nel prendere le decisioni non
aumenta troppo. Se vi sono più di 10 persone, le comunicazioni tendono a farsi
caotiche, le singole persone contribuiscono meno, la dinamica delle relazioni di
gruppo diviene sempre più complessa e difficile da governare.
La convocazione e l’ordine del giorno
La convocazione scritta, che è necessaria nelle riunioni ufficiali, dovrebbe contenere
le seguenti
informazioni generali:
a) data e luogo;
b) orario di inizio e di chiusura. Precisare la durata della riunione consente di regolare
meglio la lunghezza degli interventi e delle discussioni;
c) persone invitate a partecipare;
d) argomenti da trattare. Vanno indicati i temi sui quali ci si aspetta che i convenuti
si presentino preparati.
FUNZIONAMENTO DELLA RIUNIONE.
Si richiama l’attenzione sulla gestione dei tempi, sulla fase iniziale e sul verbale.
Si sottolinea che per gestire bene una riunione occorrono capacità di ascolto attivo,
flessibilità, mentalità negoziale, che non sono presenti naturalmente e non si
acquistano facilmente.
La gestione del tempo
Tutti i partecipanti dovrebbero sentirsi responsabili della buona gestione del tempo,
proprio e altrui, ma la responsabilità principale è del coordinatore. La si realizza se:
- si fanno rispettare i tempi di inizio e di intervento;
- si bloccano le digressioni “fuori tema” e gli interventi troppo lunghi, ad esempio con
espressioni del tipo: “Ciò che dice è interessante, ma ne dovremmo parlare dopo”
oppure “Grazie, vorrei ora dare anche agli altri la possibilità di esprimere il loro
parere”;
- si rispetta l’ora di chiusura, con eventuale aggiornamento dell’incontro sugli
argomenti non ancora completati.
Per quanto riguarda il rispetto degli orari, è importante rispettare la concezione locale
di puntualità perché altrimenti i partecipanti arrivati in perfetto orario potrebbero
provare disappunto o anche risentimento.
Va detto che ciò che viene considerato ritardo imperdonabile a Stoccolma o a Londra
può essere visto come ritardo accettabile a Milano e puntualità a Napoli o come frutto
di un eccesso di ansia in Arabia. Soprattutto in caso di riunioni periodiche è
importante non tollerare ritardi nelle prime riunioni, perché i ritardi potrebbero
diventare abituali e compromettere il funzionamento delle riunioni successive.
Inoltre:
- è consigliabile trattare l’argomento più importante all’inizio. L’abitudine di trattare
all’inizio della riunione i punti che si ritiene di poter esaurire in breve tempo, in
modo da concentrarsi poi sui punti critici, porta di solito a perdere tempo su
argomenti di scarso rilievo. Inoltre le persone all’inizio sono fresche e, poiché non
avvertono ancora la pressione del tempo, tendono a discutere meglio e in modo più
approfondito;
- la durata di una riunione non dovrebbe superare le due ore, due ore e mezza,
perché poi cominciano stanchezza e disinteresse.
La fase iniziale
La fase iniziale di una riunione è critica perché dà ai convenuti un’idea di quale sarà
lo stile del conduttore ed indirizza il funzionamento della riunione.
Per questo il responsabile della riunione deve, per così dire, “memorizzare”
un’apertura efficace. In essa dovrà specificare: gli scopi della riunione; gli argomenti
all’ordine del giorno, tra cui distinguerà quelli in cui un relatore farà una
presentazione, quelli su cui scambiarsi informazioni, quelli per cui si aspetta
contributi di idee e proposte e tra questi, quelli su cui occorre prendere decisioni; i
tempi assegnati alla discussione di ogni argomento; se non già assimilate dal gruppo,
le regole di conduzione.
La chiarezza iniziale sui temi e le regole spinge i partecipanti ad una sorta di
autoregolazione dei comportamenti e comunque rende meno difficile il
coordinamento; il conduttore riuscirà con più facilità a togliere la parola a chi divaga
o esce fuori tema, a frenare chi interrompe o fa polemiche. Ciò è particolarmente
importante quando chi coordina è gerarchicamente inferiore ad altri partecipanti,
come avviene di solito nelle riunioni dei gruppi di progetto.
Il verbale della riunione
Di tutte le riunioni in cui si prendono decisioni o si contribuisce a decisioni future si
dovrebbe tenere un resoconto finale, da distribuire ai partecipanti ed alle altre
persone interessate. Il verbale dovrebbe essere chiaro e sintetico e contenere
essenzialmente: la descrizione delle decisioni prese; gli impegni presi dai vari
partecipanti con i relativi tempi; la data della eventuale futura riunione. Di volta in
volta chi scrive il verbale deciderà, in accordo col coordinatore, se menzionare
eventuali diversi punti di vista ed eventuali contrasti.
Il verbale deve essere scritto dal segretario del gruppo, se esiste, oppure da un
partecipante incaricato dal coordinatore della riunione oppure, a rotazione, da tutti i
partecipanti, nel caso di riunioni periodiche.
TIPI DI RIUNIONE
Le riunioni di scambio di informazioni
La caratteristica di queste riunioni è di non dovere necessariamente portare a
prendere decisioni. Si può trattare di:
- riunioni periodiche con l’obiettivo di aggiornamento reciproco su quanto si è fatto;
ognuno dei presenti illustra ai colleghi le sue attività, le novità del periodo e le sue
previsioni;
- riunioni di consultazione durante le quali viene presentato un problema o una
proposta per sentire inizialmente il parere dei convenuti.
Gli interventi si possono svolgere o no con or dine prefissato per ruoli, ad esempio
prima il medico clinico, poi l’infermiere, poi il laboratorista, ecc. Con questa
modalità di solito il ritmo è più lento, perché i partecipanti sono più attenti a
rispettare in chi parla il ruolo che svolge.
Comunque al termine di ogni giro di tavolo il coordinatore può sintetizzare le
informazioni fornite ed eventualmente proporre approfondimenti su aspetti risultati
importanti e di interesse diffuso.
Le riunioni di soluzione dei problemi o decisionali
Sono riunioni durante le quali si dibattono problemi che richiedono una decisione. A
volte la decisione è rinviata, ma anche il non decidere diventa una decisione.
Spesso la parte decisionale non occupa tutta la riunione; una parte del tempo può
essere dedicata ad altri scopi, per esempio ad informarsi reciprocamente
sull’andamento delle attività.
Sono le riunioni più complesse dal punto di vista delle dinamiche interpersonali
coinvolte e le più difficili da condurre.
Gli obiettivi non sempre sono dichiarati. Chi organizza la riunione si può anche
proporre di impegnare i partecipanti nella applicazione delle decisioni o di far
approvare una decisione in effetti già presa.
Occorre vigilare perché la discussione non degeneri in aggressioni personali. A questo
scopo, nelle riunioni “genuine” può essere utile ribadire lo scopo della riunione, e cioè
arrivare ad una decisione il più possibile condivisa.
Una riunione di soluzione di problemi si può svolgere lo stesso anche se non c’è nel
gruppo una persona che abbia l’autorità per approvare la decisione e renderla
operante, Le conclusioni del gruppo verranno presentate come proposta a chi ha il
potere di decidere.
Se il superiore gerarchico di tutti i partecipanti o di alcuni di loro è presente alla
riunione, dovrà prestare particolare attenzione a non ostacolare la libera espressione
delle opinioni.
Le riunioni “a una via”, informative
Chiudiamo con qualche cenno sulle riunioni informative, non tanto alle conferenze,
quanto alle presentazioni che hanno luogo in molte riunioni del tipo precedente.
Una presentazione si articola sostanzialmente in 3 parti distinte:
a) l’introduzione, di breve durata, durante la quale il relatore illustra gli scopi, il
contenuto e la durata della presentazione;
b) la presentazione vera e propria;
c) la fase delle domande e del dibattito, che dovrebbe occupare una parte rilevante
del tempo complessivo, almeno il 20%.
Soprattutto quando si vogliono presentare concetti non noti ai presenti e/o quando i
presenti sono numerosi è bene dare molta attenzione ai sussidi visivi. I suggerimenti
più importanti sono: limitare il numero dei lucidi o delle diapositive, in genere non più
di una ogni due minuti; riportare su lucidi e diapositive solo le sintesi dei concetti,
senza scrivere troppo; preferire i grafici (istogrammi, torte, diagrammi) alle tabelle.
Per quanto riguarda il dibattito, è il relatore che dovrebbe scegliere se accettare
domande anche durante la relazione o solo al fine. Ammettere le domande durante la
presentazione porta ad un clima più partecipativo e permette di chiarire subito dubbi
e fraintendimenti.
Gli svantaggi sono che: le interruzioni, se frequenti, possono ostacolare l’ordine e la
completezza della presentazione; se vi sono interventi pesantemente critici o contrari,
si può produrre un clima di tensione o di disagio; l’autorevolezza del relatore può
essere compromessa dalle domande critiche di persone con ruoli gerarchici elevati.
Le domande alla fine della relazione hanno d’altra parte i seguenti svantaggi: il clima
rimane più freddo e distaccato; qualche ascoltatore può perdere il filo logico e
innervosirsi o distrarsi, fino a divenire critico verso il contenuto della presentazione
solo per reazione.
Quando il numero dei partecipanti è superiore a 15-20, è importante ricordare che il
clima sarà inizialmente “freddo” (non partecipazione, distanza, scarsa empatia da
parte del gruppo). Sarà opportuno curare particolarmente l’impianto logico e la
chiarezza della presentazione e lasciare le domande alla fine.
Suggeriamo, per un “controllo”, di usare una griglia di valutazione di una riunione di
lavoro (tratta da Morosini, 2000) , in gran parte ispirata da un seminario di Sergio
Tonelli
Per ciascuna domande dare una valutazione su una scala a 5 punti: 0= per niente,
1 = in modo
insufficiente, 2 = discretamente, in modo sufficiente, 3 = bene, 4 = in modo
eccellente.
Commentare brevemente i motivi del giudizio
DOMANDE PUNTEGGIO E COMMENTI
A. PROGETTAZIONE
1. E’ stata convocata con sufficiente anticipo?
Le riunioni ordinarie dovrebbero essere convocate molto in anticipo, ad esempio all’inizio dell’anno
per tutto l’anno a date e ore fisse, per esempio ogni primo mercoledì del mese dalle 11.30 alle
12.30. Nel caso di riunioni straordinarie convocate con breve preavviso, dovrebbe essere fatto un
giro di telefonate per accertare in quale giorno il minor numero di persone hanno già altri impegni.
2. Era chiaro il mandato?
Se il tema della riunione cambia di volta in volta, è necessario inviare e/o esporre in luogo
facilmente accessibile l’ordine del giorno.
3. Sono stati inviati con sufficiente anticipo i documenti da leggere per potere
contribuire in modo informato
alle decisioni?
Almeno una settimana prima copia cartacea o elettronica, ad esempio di convenzioni o progetto
da discutere.
4. Sono stati definiti il tempo di inizio e la durata della riunione?
5. Sono note le regole della partecipazione alla riunione
a tutti i partecipanti?
Prima dell’inizio della riunione tutti i partecipanti dovrebbero conoscere le regole fondamentali, o
per
esperienze precedenti o per lettura di una procedura specifica. Tra le regole fondamentali: parlare
uno per volta, prenotare gli interventi, rispettare i tempi degli interventi, non divagare e uscire di
tema, non lasciare le riunioni se non per impegni annunciati prima, conoscere il tipo di verbale che
verrà scritto (dettaglio degli interventi dei partecipanti o solo decisioni).
6. Sono note le regole per il presidente/conduttore della riunione?
Sollecitare la partecipazione di tutti, non parlare più degli altri (nessuno gli può togliere al parola),
far rispettare le regole di cui al punto precedente, in particolare richiamare chi parla troppo a
lungo o va fuori tema e ad esempio suggerire di rimandare a più tardi la discussione sul nuovo
tema.
7. Sono note le regole per il segretario?
Rilevazione delle presenze e dell’ora di arrivo e di eventuale allontanamento, livello di dettaglio e
stile del verbale da tenere, tempi di consegna del verbale.
B. ASPETTI LOGISTICI E ATTREZZATURE.
8. La riunione si è svolta in un ambiente confortevole?
Comodo da raggiungere, temperatura confortevole, disponibilità per tutti i partecipanti di posti a
sedere e di possibilità di appoggio per scrivere.
9. Vi erano a disposizione attrezzature per brevi presentazioni?
Lavagna luminosa, lavagna a fogli mobili, eventuale proiettore.
C. CONDUZIONE
10. Sono stati nominati, o confermati, prima dell’inizio della riunione il presidente e il
segretario?
11. La riunione è cominciata in orario?
Punteggio 2 se entro 15 minuti dall’orario previsto. Cominciare in ritardo per aspettare chi non è
ancora arrivato penalizza chi è arrivato puntuale e incoraggia chi è arrivato in ritardo a continuare
così o a ritardare ancora di più.
12. Le regole di cui al punto 5 sono state rispettate?
13. Il conduttore ha dato la parola a tutti quelli che l’hanno chiesta e ha rispettato
l’ordine di prenotazione?
14. Il conduttore ha saputo gestire i tempi?
In modo da affrontare tutti i punti all’ordine del giorno nel tempo previsto.
15. Sono state date tutte le informazioni sulla vita aziendale a conoscenza dei
partecipanti (e in particolare del conduttore) che potevano riguardare gli altri
partecipanti?
16. All’inizio della riunione, sono state chieste e date sinteticamente informazioni sullo
stato di avanzamento dei compiti assegnati nelle riunioni precedenti?
17. Vi è stata ampia partecipazione?
Hanno preso la parola tutti quelli che avevano qualcosa da dire
18. Tutti quelli che hanno parlato hanno avuto l’impressione di essere ascoltati?
19. Chi ha parlato è stato aiutato a chiarire il suo contributo?
Ad esempio ha ricevuto domande di chiarimento o è stato invitato a fare degli esempi. Vedi
ascolto attivo nella griglia sulle abilità di comunicazione interpersonali.
20. Le eventuali critiche hanno riguardato le proposte e i comportamenti, non le
persone o le loro
motivazioni?
Vedi in questo libro la griglia sulle abilità di comunicazione interpersonale.
21. Il conduttore ha valorizzato i diversi contributi?
Ha detto qualcosa di positivo anche alle persone con le quali non era d'accordo.
22. Ha riassunto gli interventi senza falsarli?
23. Gli eventuali conflitti sono stati gestiti bene?
In particolare si chiariscono gli pseudo-conflitti, ossia i conflitti non legati alla diversità e
inconciliabilità degli obiettivi, ma a scarsa chiarezza o a problemi nelle relazioni interpersonali. Si
consideri anche se il conduttore è riuscito a far passare una soluzione accettabile da entrambe le
parti e favorevole all’organizzazione.
24. Vi è la sicurezza che il verbale verrà fatto circolare tempestivamente per eventuali
proposte di correzione o integrazione?
Per dare punteggio 2, entro una settimana.
25. Vi è la sicurezza che il verbale definito sarà facilmente accessibile?
D. RISULTATI
26. La riunione è finita in orario?
Punteggio 2 se entro 15 minuti dalla fine prevista.
27. Nel complesso l’atmosfera è stata piacevole, stimolante, di riconoscimento
reciproco?
Anche qualche battuta e qualche apprezzamento sincero per gli altri e per il lavoro fatto e da fare.
28. I partecipanti non hanno avuto l’impressione di aver buttato via il tempo?
Punteggio 2 se meno del 20%.
29. La riunione ha raggiunto i suoi obiettivi?
Per dare punteggio 2, per almeno la metà dei punti all’ordine del giorno è stato deciso di non
rimandare la soluzione a una prossima riunione o a un sottogruppo.
30. Sono stati definiti le responsabilità e i compiti rispetto alle decisioni prese?
Si è deciso chi deve fare che cosa e quando.
31. Sono state ricordate data e orario della prossima riunione?
32. Vi è l’abitudine di ricordare prima della riunione successiva gli impegni a chi li ha
presi?
Qualcuno dovrebbe essere incaricato di chiedere a circa metà dell’intervallo a che punto sono i
lavori.
33. PUNTEGGIO TOTALE ____
Sommare i singoli punteggi senza contare gli eventuali 8 e 9. In questo modo si dà la stessa
importanza a tutti i criteri/domande, il che non è soddisfacente; bisognerebbe dare più peso ai
criteri più importanti, e in particolare a quelli relativi ai risultati.

Fare di più con meno in 10 mosse

By gmonti - Posted on 01 novembre 2009

Tutte le volte che sento nominare la parola produttività insieme a ore di lavoro, assenteismo et similia mi viene in mente, oltre al taylorismo, una battuta non tanto comica: “Per quale motivo devono trascorrere otto ore tra il timbro d’ingresso e quello di uscita?”
Molto spesso, ed abbastanza superficialmente, si confonde produzione/prodotto con produttività. Quando si compie questo errore si pensa che aumentando il numero dei produttori (o le ore di lavoro/presenza) si riesce ad aumentare la produttività. Ed invece avviene proprio il contrario.
La produttività è in sintesi il numero di unità di prodotto per addetto/ore di lavoro. Quindi, se aumentiamo solo le ore di presenza forse le unità di prodotto in senso assoluto potrebbero anche aumentare, ma certamente non miglioreremo la produttività.
Per migliorare la produttività, che vuol dire fare di più con meno, sono necessarie molte altre attività. Fare di più con meno, in special modo nei servizi, è una delle sfide contemporanee in tempi di scarse risorse. Si tratta dunque di utilizzare nel modo piùefficiente possibile le risorse disponibili.
Le dieci mosse da fare:1. Definire il costo vero dei sevizi;2. Identificare e migliorare i processi a più alto costo;3. Decidere quali processi è possibile dare in outsourcing;4. Definire obiettivi condivisi;5. Introdurre la cultura della rendicontazione;6. Controllare e prevedere le performance;7. Costruire un budget accurato ed efficace;8. Tenere al minimo il costo dell’hardware;9. Migliorare la cultura della trasparenza e della delega;10. Introdurre la leadership responsabile.
In effetti si tratta di applicare il Value Management, e sicuramente non i tornelli ed i cartellini per la timbratura.

documento originale al
http://gem4pmi.com/d6/?q=content/fare-di-pi%C3%B9-con-meno-10-mosse

PROD - DIARIO DEGLI INTERVENTI EFFETTUATI

Questa una sintesi di alcuni dei lavoti eseguiti in 10 anni sul campo industriale:

Elaborazione delle Pratiche Operative e standardizzazione fasi fabbricazione e finitura laminato.
§ Riduzione sprechi, scarti, tempi morti processo finitura laminato.
§ Riorganizzazione ottimizzazione cicli, tempi, postazioni ed organizzazione lavoro nei reparti di lavorazione.
§ Miglioramento gestione qualità processo e prodotto laminato, riduzione di non conformità, scarti e reclami Cliente Italia ed estero.
§ Programmazione produzione gestione a flussi, riduzione delle giacenza di lavorazione, riduzione tempi di attraversamento, puntualità consegne, reparti fabbricazione, lavorazione, finitura ed imballaggio.§ Miglioramento sicurezza sul lavoro e riduzione infortuni in stabilimento.
§ Realizzazione banca dati e gestione on-line ed Intranet processi ed avanzamento ordini su tutta la catena processo.
§ Addestramento e formazione tecnici su Qualità e skills tecnici nei reparti di stabilimento.
§ Sistema di miglioramento continuo produzione e lavorazione.
§ Progettazione, installazione e start up nuovi impianti Imballaggio, Linea Finitura, Magazzino automatico semilavorati, Laminatoio prodotto.
§ Ricondizionamento impianti obsoleti Linee di Finitura.
§ Sviluppo ed affinamento di nuove tecnologie produttive focalizzate su riduzione costi di processo e/o aumento della qualità percepita dai clienti.
§ Membri permanenti di network internazionali con focus sul miglioramento dell’ Efficienza Produttiva, della Sicurezza sul Lavoro e Qualità.
§ Installazione “Production System” sullo sviluppo procedure aziendali di acquisizione ordine, programmazione produzione, acquisto materiali, fabbricazione, manutenzione linee, spedizione prodotti.

Maximizing Profits Through the Integration of Lean, Six Sigma and Theory of Constraints

Author: Bob Sproull from www.sixsigmaiq.com

I must say that I’ve been very fortunate in my career. Not because I have been successful financially, although I haven’t done badly. I’ve been fortunate because I’ve been able to be a part of so many different process improvement initiatives over the years. I was around during the Deming years and was able to learn and apply his now-famous 15 principles, as well as his teachings regarding the significant impact variation has on processes and systems. I was around when Lean and Six Sigma came on the scene and was fortunate enough to have worked for a great TPS consulting firm. All of these and more had a very profound impact on me as a professional.Like most consultants, I was looking to remove waste and variation in every process I touched. After all, waste and variation exists everywhere, right? If I could reduce both of these harmful negatives from every process, surely the results would flow directly to the bottom line. And they did, but not in what I thought were significant enough numbers. What was I doing wrong? I mean the companies I worked for certainly looked better because of my 5S events and our changeovers were being done in record time, but the bottom line was not growing enough to suit me. Our process layouts were better, we had manufacturing cells in place, our inventory was lower and there was much less waiting, but the financial results just weren’t there, at least not enough to satisfy me. We even reduced the time it took to purchase supplies and materials. And not only were we not seeing positive effects on the bottom line, our orders were still late getting to our customers. Something had to change!

Per l'articolo intero vai a
http://www.sixsigmaiq.com/article.cfm?externalID=801

Incontro con i partner

Lo scopo è quello di offrire ai clienti strumenti e metodologie per migliorare gli utili
PROD ha l’esperienza e le capacità
Il target di riferimento sono le PMI del Lazio e dintorni dove sembra non esistere un offerta di questo tipo, ma solo grandi gruppi internazionali con onorari lontati da quello che le PMI possono permettersi
Possibilità a medio lungo termine di sviluppare un gestionale modulare molto flessibile integrando le varie esperienze
Le PMI vogliono un sistema di gestione semplice, adattabile ad ogni nuova esigenza, a basso costo di manutenzione e facilmente comprensibile e user friendly.
Ci saranno tre tipi di partner: COMMERCIALE, TECNICI e GESTIONALI
I TECNICI saranno essenzialmente di supporto per lo sviluppo pratico delle soluzioni dal punto di vista hardware (progettazione e realizzazione piccoli impianti, realizzazione reti informatiche o altre infrastrutture,ecc)
GESTIONALE: gestione di progetti di management e sistemi informatici per lo sviluppo e l’ottimizzazione del patrimonio ed efficienza aziendale. In tale ambito rientrano sicuramente la gestione della produzione, la gestione delle manutenzioni per guasto, programmata e predittiva, gestione scorte, ordini, servizi e tutto quello che può definirsi frutto di un’attività
COMMERCIALE: uno dei problemi più grandi nei momenti di crisi è la difficoltà di reperire commesse. Un unico commerciale per tutti i partner può indubbiamente svolgere un lavoro più efficace essendo forte di un’offerta di larga scala. Qualsiasi cosa voglia il potenziale cliente lo possiamo fare, forniamo pacchetti chiavi in mano, non necessario che il cliente si occupi di trovare il suo installatore per la parte elettrica o il progettista meccanico.
L’idea è quella di fornire alle aziende strumenti più o meno complessi per la gestione e la guida della loro attività
Cosa vogliamo dai partner
Serietà e professionalità
Corsia preferenziale in caso di richiesta di collaborazione
Partecipazione allo sviluppo dell’offerta (nuove idee, nuovi proposte, punti di miglioramento del servizio)
Condivisione dei contatti/clienti e costruzione di una rete di potenziali clienti
Cosa offriamo
Serietà e professionalità
Condivisione dei contatti/clienti e costruzione di una rete di potenziali clienti
Ingresso in un gruppo multifunzionale giovane e dinamico
Per IDC diventare il partner di riferimento IT

collabora con PROD

Modello di proposta di collaborazione per distribuzione offerta consulenziale PROD


Gentile sig.Rossi,
con la presente le proponiamo una collaborazione con la nostra attività di consulenza per la diffusione e la distribuzione della offerta PROD presso aziende e ditte interessate.
In particolare la collaborazione consiste in:
1. Diffusione materiale illustrativo, brochure, offerte presso aziende industriali e potenziali clienti
2. Conduzione di brevi presentazioni sui termini del servizio PROD
3. Organizzazione di appuntamenti di approfondimento della offerta tra clienti interessati e i consulenti PROD
4. individuazione di una possibile rete di vendita e potenziale espansione nell’area Centro Italia
In termini economici la collaborazione si determina nel riconoscimento del 10% del valore degli ordini di fornitura da lei procurati a PROD. Eventuali bonus possono essere oggetto di trattativa successiva in funzione dei risultati raggiunti e della costruzione di una rete clienti.
Restiamo a disposizione per ogni chiarimenti.

Distinti saluti,

il metodo SMED: un set-up da formula 1

Come avviene nel cambio gomme in Formula 1,
le attività di una operazione complessa possono essere razionalizzate analizzando il "chi fa che cosa", quali possono essere effettuate in contemporanea, quali in sequenza e quali ridotte come durata; il risultato è una riduzione fino al 100% della durata della operazione.
Questo metodo è applicato per gli attrezzaggi, i cambi stampo, il set-up di linee di produzione industriale, sia in manifattura che di processo. PDA